培訓提升 提高分銷能力

　　幾乎每年的三月份，都是家電業開經銷商會的月份，這個月份，來自全國各地的代理商朋友都會非常忙，尤其是那些多品牌經營的代理商，每天的趕場，更是排不開日程。但代理商朋友是如何看這些會呢?筆者不經意間與哈爾濱的代理商張總聊起了這個話題，張總這樣告訴記者。

　　以務實的態度開分銷商會，以增強分銷商的銷售能力為最終目標。

　　如果廠家的營銷年會就是單純的打款壓貨的會議，那么從內心講，真的不愿意參加。我公司目前代理的品牌有櫻奇廚電、雅麗詩熱水器等，去年以來，也在陸續的砍品牌。由于煙灶產品的代理商需要向分銷商吸款，然后打給工廠，吃工廠的返利政策。但因為今年市場的整體情況并不是很理想，貨都在分銷商處壓著，作為總代，如果不幫助分銷商把庫存及時的促銷出去，打再多的款對我們也毫無意義。

　　一味的放政策，而忽視品牌拉動，產品培訓，這種模式是原始的批發商的模式，不是品牌商或者運營服務商的模式，已經不適合當前的市場需求了。我同時也發現總開區域定貨會，尤其是那種打多少款，給什么樣的政策的模式，會使得分銷商老板不會在產品零售價格上做太多的讓步。由于代理的均是廚衛品類，我們的分銷商重合度還是挺高的，這樣也會使得各個品牌的定貨會議都接上了，讓經銷商如何有時間來消化庫存?

　　己所不欲，勿施于人!針對這種現狀，公司前期就提前調研、探討會議的模式，與分銷商溝通，希望開什么樣的會，解決什么問題。結果發現如果只是單純的招商或者定貨會，吃政策，打款給貨的話，效果不會特別理想，甚至分銷客戶來參會的意向都不明顯。因為分銷商關注的是如何達成銷售，提升銷售的問題。因此，我們決定采取有針對性的提升銷售的培訓會議模式來提升分銷商的分銷能力和網點質量。

　　通常，我們主要針對導購人員進行培訓，培訓時，產品知識的培訓是一方面，更重要的目的是提升導購員的導購能力。對公司來講，因為不是專門針對某個品牌、品類的培訓，所有的分銷客戶都可以參加，從一定程度上降低了成本，提升了客戶的忠誠度。因為會議模式的差異化，使得客戶更為關注我公司的會議。舉個例子，目前在哈爾濱區域的有200多家做煙灶的代理商，但因為很多代理商不具備提供培訓的能力，而我們因為具備一定的基礎，我們通過這種培訓的差異化模式，就能贏得廣大分銷商的認可，有效的將分銷商的積極性調動起來，只要銷售提升了，分銷商就會進入良性回款及政策洽談的軌道上來，并重視我們品牌的銷售。

　　公司今年為此專門成立了培訓隊伍，講師既有工廠的，也有公司內部來自一線的實戰類講師。內部如公司的業務經理，對產品知識和導購技巧最為了解。外部會邀請來自培訓機構或者工廠的人講行業及產品的知識。內外結合，對分銷商做培訓，以幫助分銷商消化庫存。因為分銷商必須首先了解產品，然后才能去談政策。我們發現，對導購員、或者分銷商老板通過培訓交流的模式，進行品牌認知方面的培訓，效果比單純的定貨會好。因為只有對品牌和產品有一定的認知，才會在其代理的眾多品類中做到有效的主推。

　　通過培訓穩定客戶，并有效幫客戶留住員工。

　　通常，我們培訓的內容包括產品知識、導購技巧、顧客心理等，也會配一些品牌企業文化介紹。但培訓重點是圍繞導購員的心態來進行的，由于我公司內部的培訓講師都是從一線做起來的，會以現身說法的形式，告訴導購員心態上一定不能浮躁，要以穩定的思想做市場。

　　目前，分銷商員工也不夠穩定，需要不間斷的提供這種培訓。通常，我們對導購員進行培訓，就是將導購員集中在一個度假村，一天培訓，另外一天游玩，最后一天還會發公司的紀念品，加強導購員對產品的認知，從而在終端形成主推。畢竟下邊的分銷商基本上都是同時分銷好多品牌、品類，因為我們所提供的這種培訓模式更受分銷商認可，就會使得導購員還期待著下次，從某種程度也可以幫助分銷商有效的留住員工。

　　我們每年獎勵銷售額前10名的經銷商免費旅游，因為經銷商去年銷售50萬元，今年銷了80萬元，公司愿意拿出費用作為旅游獎勵。小規模的經銷商聚會，因為是朋友聚會，與這些核心的優秀經銷商一起放松。且整個過程都是以暢所欲言的心態互相溝通。目的是增加經銷商做市場的信心，而不是與定貨政策去掛鉤。

　　作為聚焦于煙灶熱產品的代理商，品類太多會使得業務成本太高。我們會給分銷商講品牌組合的重要性，店中既要有利潤性品牌，也要有形象性品牌，如店中有一線品牌的話，可以有效帶動櫻奇和雅麗詩的銷售。

　　廠商溝通，聯起手來效果會更好。

　　培訓當然也需要借助于上游廠家的支持，單靠代理商的能力和資源，有時也會顯得單薄，要多和廠家溝通，盡可能的爭取到廠家的支持。對于一個品牌來講，如果以前這個市場基礎不好，作為代理商又愿意先邁出去這一步，廠商相互溝通，共同投入市場，一定可以在短期內取得很好的效果。

　　當然，工廠和代理商還是有分工的，工廠需要的是將產品做好，提供有競爭力，質量好的產品，把渠道控制好。其實對于中小品牌來講，最初的想法可能就是為了布點，只需要有效分銷就可以了，不需要在終端做這么大的投入。當然，對于新代理的品牌，重點也確實就是把網點鋪開，分出一類市場形象、二類市場形象，以及三四級市場的分銷。

　　但畢竟在二、三級市場的地標性商場，在進入時，必須要展現出自己的形象，不像在三級半的市場，或者四級市場，初期可以是粗放式的分銷。所以，作為代理品牌較多，具備這種綜合能力的代理商，可能會和中小品牌廠家最初的思想背道而馳，尤其是終端形象，很多中小品牌不要求，但由于代理商比較了解當地的市場基礎，認為這樣做更有利于品牌提升，銷量提升。

　　先將銷量做起來，然后再向工廠要資源。就算工廠不投入，代理商也必須先邁出這一步，因為不做，就不會有市場機會。作為總代只要堅持去做，最終一定可以通過銷量得到廠家的認可，并有可能作為樣板市場，向全國推廣。這就是總代的綜合性優勢所在。如我們現在在全省都投入做的蜂窩型展臺，雖然投入很大，但由于終端形象的統一，使得品牌效果有效的得到提升。

　　所以，工廠如能重視市場推廣細節，那當然更好，如果做不到，作為代理商，既然代理了這個品牌，也仍然是需要先將市場銷量做上去。當然也需要代理商公司的人充分成長起來。2014年，對于終端導購的培訓，我們計劃培訓兩次。由于分銷商其它品牌也在同步操作，為分銷商提供更多的產品的同時，加上培訓，客戶忠誠度有效的得到了提高。

　　廠商需要互通互融，互相學習，作為總代，也需要向下邊的分銷商，甚至導購員學習。我們在為導購員做培訓時，發現下邊的導購員業務很厲害，很值得學習。這種以培訓為主的會議模式，代理商反饋較好，有的分銷商甚至派多個導購員參加。所以，未來我們仍然會以提升分銷能力的培訓模式為主，因為只要銷量上去了，就能在市場，在上游廠家爭取到更多的資源，投放到分銷網絡，實現三方共贏的最終結果。