艾美特史瑞斌：新時代、新周期與新課題

1973年，從一臺風扇開始，艾美特從臺灣出發(fā)，當時主要業(yè)務集中在對日出口貿(mào)易。五十年過去，艾美特的發(fā)展觸達全球，并形成出口和國內(nèi)市場為主的兩翼，同時由九江制造基地和深圳總部構筑起產(chǎn)研銷體系。艾美特董事長史瑞斌強調(diào)，背靠祖國，艾美特外銷樹民族品牌，內(nèi)銷立高端形象，在國內(nèi)和全球市場的高端環(huán)電領域，保持著五十年如一日的、對品質(zhì)的詮釋和追求。如同新時代有新變化一樣，作為新一代接班人，史瑞斌和艾美特亦面臨著新的發(fā)展課題。

新時代

以更多元的視野看待國內(nèi)外市場

上世紀七十年代，我國產(chǎn)業(yè)結構中除了支柱型以及重工業(yè)之外，幾乎涉及家電的企業(yè)，絕大部分都會涉及出口業(yè)務。當時，更高品質(zhì)和更好的產(chǎn)品往往以代工的形式出口海外市場。艾美特是最早一批將環(huán)境電器中的大品類、即風扇外銷的企業(yè)之一。

“當時主要的出口國是日本，由于日本對精益制造的要求一向以高標準著稱，也就奠定了艾美特一開始的‘兩高’基因，即高品質(zhì)和高起點。”。

圖：艾美特集團董事長史瑞斌先生

艾美特董事長史瑞斌表示，這種產(chǎn)品品質(zhì)化基因的形成，在九十年代初入大陸市場顯現(xiàn)出非常突出的產(chǎn)品優(yōu)勢。借助改革開放的東風，艾美特落地深圳，成為第一批躋身改革開放窗口的臺資企業(yè)，同時也成為我國環(huán)電發(fā)展史的見證者、參與者和重要引領者。

隨著在江西九江布局生產(chǎn)制造，艾美特完成了產(chǎn)業(yè)遷移和升級，同時通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡的搭建，在臺灣種下的種子，開始在祖國大陸茁壯蓬勃。

目前，在全球風扇和循環(huán)扇領域，艾美特的占有率均保持領先。尤其作為循環(huán)扇的首創(chuàng)品牌，以“天鵝扇”為代表的艾美特高端循環(huán)扇，以銷售超500萬臺領先于行業(yè)。

與此同時，目前階段的艾美特在開啟下一個五十年之際，也面臨著來自新時代的抉擇。

“過去，在風扇出口市場上，艾美特占據(jù)絕對的領先地位，但最近幾年我們在外銷市場上也看到和遇到一些變化。這與全球經(jīng)濟發(fā)展的走勢有關，也與國內(nèi)電器市場的發(fā)展有關。”2023年，史瑞斌絕大部分的時間是在走訪市場端，包括國際和國內(nèi)市場。國際上的出口業(yè)務競爭非常激烈，使得這位接班人在面臨從父輩便開始的合作伙伴時，亦感知到了這種壓力。

競爭一方面來自于以印度和越南為代表的更低成本工廠的興起；另一方面因為國外供應商選擇依賴季節(jié)變化，勢必影響動銷轉(zhuǎn)化，也意味著對價格的敏感度更高。還有另一個更重要的原因，來自于國內(nèi)同行業(yè)的持續(xù)內(nèi)卷，而這種內(nèi)卷也以質(zhì)價優(yōu)勢開始突出而集中體現(xiàn)在出口業(yè)務上。

如何看待國內(nèi)外這種競爭態(tài)勢和內(nèi)卷現(xiàn)狀？

史瑞斌告訴記者，一方面，艾美特在持續(xù)強化自身在高端產(chǎn)品領域的引領地位，保持高端產(chǎn)品的自研自產(chǎn)，保持品質(zhì)要求不變；另一方面借助目前專業(yè)化的供應鏈優(yōu)勢，整合中端產(chǎn)品線，通過資源整合實現(xiàn)成本優(yōu)勢。

同時，也是更重要的，即作為深耕祖國的臺資企業(yè)，艾美特的視野表現(xiàn)的更加多元。

史瑞斌尤其強調(diào)，面對國內(nèi)的卷以及這種卷在國際市場上的傳導，艾美特感知更為直觀，這也在印證行業(yè)這兩年的迅速發(fā)展和崛起。與九十年代艾美特企業(yè)標準高于行業(yè)標準相比，目前國內(nèi)的行業(yè)標準和生產(chǎn)制造標準均已大大提高，已經(jīng)具備了參與國際競爭、而且是高端產(chǎn)品競爭的優(yōu)勢，這意味國內(nèi)市場和整個產(chǎn)業(yè)升級的迅猛發(fā)展。同時，也在更大程度上鞭策艾美特在環(huán)境電器、即在【空氣改善型家電】這一垂直專業(yè)領域做深、做透、做精。不僅代表自身，也持續(xù)代表民族品牌深耕全球。

新的時代，新的周期，新的環(huán)境，艾美特如何看待目前的周期化調(diào)整，如何保持下一個五十年的持續(xù)發(fā)展？

新周期

深化硬件、優(yōu)化軟件，以雙輪驅(qū)動傳承發(fā)展

近兩年，國內(nèi)市場環(huán)境發(fā)生了較大變化，穿越周期迷霧找到正確航向，成為各企業(yè)求發(fā)展、乃至保生存的當務之急。艾美特走過了相對平穩(wěn)的五十年發(fā)展歷程，并且在環(huán)境電器行業(yè)樹立了極具辨識度的品牌形象，站在新的發(fā)展周期，艾美特依然在持續(xù)向市場輸出讓人眼前一亮的新品、精品，以此承載和傳遞品牌聲量。

今年5月，艾美特再推新品海洋系列，成為繼2018年開創(chuàng)循環(huán)扇先河之后的又一力作。海洋系列在產(chǎn)品單價上再次刷新了行業(yè)對風扇、循環(huán)扇的新認知，背后更多釋放的是對于品牌行業(yè)引領形象的投入和定力。

艾美特海洋系列AIR11海豚循環(huán)扇

這種定力需要艾美特自上而下的傳導。在艾美特，團隊的每一個人對每一款產(chǎn)品都有著充分的理解，除了產(chǎn)品本身之外，需要充分了解產(chǎn)品在企業(yè)和品牌發(fā)展中的戰(zhàn)略定位和意義，包括用戶的使用、體驗、反饋。“每一年，我們的團隊都在進行產(chǎn)品調(diào)整，不斷升級。當然其中有成功也有失敗。但核心是圍繞消費體驗訴求做文章。艾美特成立初始，質(zhì)量是硬核。現(xiàn)在，質(zhì)量是血統(tǒng)，是服務。目前環(huán)境電器不是高科技，同業(yè)在成長進步，我們更要加速奔跑，不斷強化硬件這一根本。”

如果說產(chǎn)品是硬件，是艾美特得以持續(xù)領跑行業(yè)的根本，那從人力到人才的轉(zhuǎn)型，則是不斷優(yōu)化軟件的結果。

“實際上，新周期的到來在去年上下半年的差異非常明顯。”史瑞斌表示，作為開放后的第一年，2023年艾美特和很多同行業(yè)一樣，在上半年對開放保持著一定的樂觀。轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在618之后，當618銷售乏力表現(xiàn)泛泛之后，艾美特市場部迅速做出調(diào)整，包括調(diào)整對市場前景的判斷，也包括對訂單量的調(diào)整，配合組織變革，緊急調(diào)整銷售預期。

這些舉措在當年年底證明了判斷的準確。2023年，艾美特在整個市場較為動蕩期間能夠以平穩(wěn)姿態(tài)落地。

“今年市場更辛苦，環(huán)境好的時候，我們可以大膽做決策，大力推執(zhí)行。環(huán)境保守之際，我們要做的應該更側(cè)重組織的調(diào)整。發(fā)揮人效，發(fā)揮人才、而非人力的效用。”史瑞斌反復強調(diào)人才的效用，正是人才梯隊的不斷優(yōu)化，艾美特得以在市場動蕩之際平穩(wěn)著陸，也得以在一眾品牌中保持著自己的獨立品格，更是其與眾多二十多年伙伴保持篤定合作的紐帶和連接。

從1973年臺灣成立，到1991年遷到深圳，再到2023年迎來第一個五十周年目前艾美特在深圳、九江兩大基地解決了2000多人的就業(yè)，還不包括經(jīng)銷商、運營商等外延。這一數(shù)字對于一家只做兩季產(chǎn)品的工廠和企業(yè)而言體量并不小。史瑞斌的新想法是，將這2000多人都打造成人才，而不僅僅是人力，不僅解決的是就業(yè)問題，而是解決更深層的解決個人從生存到生活、到品質(zhì)生活的問題，那么企業(yè)的品質(zhì)化傳承也水到渠成。

目前，艾美特有將近一半的人才占比，這些人才分布在產(chǎn)研端、營銷端、出口端、品牌端，組成了艾美特精尖人才矩陣，如何進一步提高一線人員綜合能力和水平，持續(xù)優(yōu)化人才隊伍。尤其在人口紅利逐漸消失的當下，培養(yǎng)人才成為艾美特傳承發(fā)展的大課題之一。

新課題

品牌端與市場端的平衡藝術

以品牌為著力點釋放產(chǎn)品力，尤其是持續(xù)保持高端機的自研、自產(chǎn)。“這是一件難事，也是一把雙刃劍。“種種原因和壓力之下，艾美特如何持續(xù)保持與客戶的粘性，同時保持合理的利潤分配比例和結構？

史瑞斌說，艾美特給出的答案是“整體環(huán)境不同，艾美特的品牌基因不變。”

然而這種不變也非絕對，目前，艾美特正在尋找新的模式進行突圍。

“實際上，風扇具有典型的模組化特征。九十年代，一臺風扇的自配率在95%以上，其原因是當時的供應鏈不專業(yè)、不成熟，連一顆螺絲釘可能都要自配。今天國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)供應鏈完整度、完善度和專業(yè)度非常高，這給企業(yè)提供了更多的可操作空間，也給企業(yè)向高和向新發(fā)展釋放出了空間。”

目前，艾美特將更多的精力放在推新品和高品上，進行成本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢之間的平衡。同時也在深入探討國際國內(nèi)市場的動蕩變化之下，如何平衡量和質(zhì)，如何盡更大努力實現(xiàn)市場端的多贏。

這兩年，艾美特董事長史瑞斌更愿意走進經(jīng)銷商群體，了解來自這些老伙伴的真實聲音和訴求。

“目前，對于小家電行業(yè)來講，壓貨模式并不健康。目標要定，但要符合邏輯。”史瑞斌和營銷團隊反復推敲、論證，什么是市場的真正需要。現(xiàn)在市場環(huán)境和過去發(fā)生了非常大的變化，包括渠道信息無限碎片化導致的銷售分流，價格分化。過去雖然資金重，但周轉(zhuǎn)率高，但現(xiàn)在的多元化造成最直接的結果是廠商都在輕資產(chǎn)運營，同時周轉(zhuǎn)率大不如前。兩季產(chǎn)品作為典型的小家電，較低的客單價更需要量的支撐，一方面通過高端品維穩(wěn)品牌形象，另一方面需要通過產(chǎn)品結構和銷售模式的調(diào)整，跑通更大的渠道市場，包括線上線下。

為此，艾美特開始從動銷和資金以及銷售、運營方式等方面著手調(diào)整。“經(jīng)銷商是非常寶貴的。”在艾美特過去的五十年里，與經(jīng)銷商攜手締造了品牌傳奇和傳承，今天如何繼續(xù)講述品牌故事？

如今，艾美特全國線上線下商家伙伴接近400家，全國4000多上樣網(wǎng)點，保證老商發(fā)展的同時進行新商拓展是穩(wěn)定銷售的重要課題。

一方面，在新商拓展中，有來自老商的轉(zhuǎn)型，或轉(zhuǎn)型為線上運營商，或轉(zhuǎn)型成為線下渠道商，包括與全國門店覆蓋率最高的京東專賣店（以下簡稱京專）合作，區(qū)域商家可以全權成為本地京專的服務商，不再以銷售產(chǎn)品為唯一目的，而是以服務商的身份拓展、服務、管理、運營京專，利潤也來自于此。這是一種新的轉(zhuǎn)型和嘗試，對于缺乏流量的目前階段而言，與超過兩萬家京專合作，也是助力商家轉(zhuǎn)型，調(diào)整盈利模式、借力拓寬品牌渠道布局的一種更新的嘗試。

對于品牌端和市場端的平衡課題，史瑞斌表示出對這把雙刃劍的壓力，同時也表示出最大的努力和誠意。“只有通過產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，艾美特才能做到不跟隨。而作為品類的引領者，我們也沒資格跟隨，在專業(yè)領域做到最好，是艾美特的戰(zhàn)略目標。而在硬件日趨同質(zhì)化嚴重的今天，更得益于艾美特整個團隊的貢獻。做永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，攜手艾美特大家庭共續(xù)發(fā)展，則是艾美特的永續(xù)使命。”

最近，史瑞斌開始關注新能源和綠色發(fā)展課題，也在考慮為企業(yè)未來著手布局。

發(fā)展有快慢，市場有起伏，人生亦有高低。當新周期變成新常態(tài)之后，和艾美特一樣，很多企業(yè)都面臨著如何繼續(xù)發(fā)展的課題，甚至對于一些企業(yè)而言，生存才是硬道理。在某些特定階段，生存和發(fā)展又存在某種程度的悖論，這是時代賦予的新課題，更需要企業(yè)跟緊時代，把脈市場，掌舵方向，帶領同舟共濟者繼續(xù)往前，這是永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)家精神，也是永續(xù)發(fā)展的企業(yè)生命原力。